1468 • 
Автор: Редакция
Фото: пресс-служба
За одиннадцать лет Алексей Рудяев прошел путь от автомеханика, самостоятельно ремонтировавшего автомобили в арендованном боксе, до основателя сети автосервисов, работающей в нескольких регионах России. За это время компания пережила несколько управленческих кризисов, вышла на франчайзинговую модель развития, открыла сервис в Москве и стала инициатором собственного отраслевого проекта - (НЕ) КОНФА NS.
В интервью Алексей рассказал, почему считает кризисы возможностью для роста, зачем предпринимателю учиться отпускать операционное управление и какую отрасль автосервиса он хотел бы увидеть через десять лет.
— Алексей, с чего начался ваш путь в предпринимательстве?
— Если честно, предпринимателем я стал скорее по необходимости, чем по призванию. До этого я долго работал в автосервисах, был даже период службы в полиции. Тогда я еще не понимал, чем хочу заниматься. Единственное, что знал точно, — меня всегда привлекали автомобили. Когда-то я мечтал заниматься классическим ралли и решил, что моя профессия должна быть связана именно с этой сферой.
Я устроился автомехаником в крупную дилерскую компанию РРТ, потому что понимал: если начинать, то там, где есть возможность расти. Постепенно прошел путь от механика до сервис-менеджера, а затем стал руководителем станции. Правда, проработал в этой должности всего около полугода. После смены генерального директора сменилась и управленческая команда, частью которой считали и меня.
Именно тогда я понял, что пора делать что-то свое. Это не была история про желание построить большую компанию. Меня просто сократили, а жить и зарабатывать было нужно сейчас.
— Как появилась компания, которая впоследствии стала NS Service?
— Начинал буквально с одного бокса. Работал один, сам ремонтировал машины, договорился со знакомым об аренде рабочего места. Уже тогда я понимал, что хочу строить монобрендовый сервис. За плечами был опыт работы с несколькими дилерскими марками, поэтому выбрал три направления — Nissan, Subaru и Suzuki.
В 2015 году создал отдельные сообщества во «ВКонтакте» для каждого бренда. Тогда социальные сети были очень эффективным инструментом продвижения. Я самостоятельно освоил таргетированную рекламу, публиковал свои работы, рассказывал о ремонте автомобилей. Стоимость заявки составляла буквально десять-пятнадцать рублей - сегодня такие цифры кажутся фантастикой.
Но рынок очень быстро показал, какое направление действительно востребовано. Клиенты активно приезжали на Nissan, а вот Subaru и Suzuki практически не приносили обращений. Тогда я принял решение отказаться от двух направлений и полностью сосредоточиться на одном бренде. Именно так появился Nissan Service, который позже вырос в NS Service.
— Когда вы впервые столкнулись с тем, что опыта уже недостаточно для дальнейшего развития компании?
— Когда сервис начал стабильно работать, появилась запись на две недели вперед. Стало понятно, что одной станции уже недостаточно. Тогда мой будущий партнер Антон предложил открыть второй сервис. У него были накопления, у меня - понимание процессов, и мы решили масштабироваться.
Но именно тогда случился первый серьезный управленческий кризис.
Оказалось, что управлять двумя сервисами — это совершенно не то же самое, что одним. Мне банально не хватило компетенций. До этого я был хорошим руководителем станции, но управление сетью требует совсем других знаний.
Я понял, что дальше развиваться интуитивно уже невозможно, и пошел учиться. Именно обучение позволило выстроить систему управления компанией, после чего бизнес снова начал расти.
Со временем я понял простую закономерность: каждый новый этап развития компании требует новой версии самого предпринимателя. Если собственник не развивается быстрее бизнеса, компания рано или поздно упрется в потолок.
— С какими новыми сложностями вы столкнулись когда компания выросла до шести сервисов?
— В начале 2024 года мы запустили франчайзинговое направление. За год открыли четыре станции по франшизе, а всего сеть выросла до шести сервисов.
И практически сразу столкнулись со вторым управленческим кризисом.
Команда, которая успешно справлялась с управлением двумя станциями, оказалась не готова к работе с сетью такого масштаба. В конце года мы столкнулись с кассовыми разрывами и были вынуждены фактически заново пересобирать систему управления.
К этому добавилась личная усталость. Совпало сразу несколько факторов: высокая нагрузка, постоянные изменения рынка, рост налоговой нагрузки, необходимость ежедневно принимать десятки решений. В какой-то момент я просто выгорел.
Тогда в компании появились два человека, которые сегодня являются моей правой и левой рукой. Впервые за долгое время я смог уехать почти на полтора месяца в Таиланд и посмотреть на бизнес со стороны.
Самым важным открытием стало понимание, что компания может успешно работать без постоянного участия собственника.
Для предпринимателя это очень непростое осознание. Всегда кажется, что без тебя ничего не получится. На практике оказалось наоборот: если вокруг сильная команда, собственник получает возможность заниматься тем, ради чего вообще создается бизнес, — стратегией развития.
— Что изменилось после того, как вы начали отходить от операционного управления?
— Прежде всего изменилось качество принимаемых решений.
Когда предприниматель постоянно находится внутри операционной деятельности, у него практически не остается времени думать о будущем. Ты решаешь текущие вопросы, тушишь пожары, отвечаешь на звонки, разбираешь конфликты — и кажется, что это и есть управление бизнесом.
На самом деле развитие начинается тогда, когда собственник получает возможность заниматься тем, что действительно меняет компанию.
Сегодня мое внимание сосредоточено на стратегических проектах: развитии франшизы, переговорах с крупными партнерами, новых регионах, поиске инвесторов, запуске новых направлений.
Именно благодаря этому удалось открыть сервис в Москве. Для нас это был совершенно новый рынок, новая команда, новый регион. Несмотря на то что запуск оказался значительно дороже, чем мы рассчитывали, площадка вышла на прибыль примерно за полгода. Для нового региона это очень хороший результат.
Именно такие проекты сегодня дают ощущение развития.
— Сегодня NS Service уже давно не монобрендовый сервис. Какой вы видите компанию через несколько лет?
— Если смотреть шире, моя задача уже давно не сводится к развитию сети автосервисов. Мне хочется изменить сам подход к тому, каким должен быть клиентский сервис в нашей отрасли.
Если посмотреть, как за последние двадцать лет изменились рестораны, гостиницы или индустрия красоты, становится очевидно, насколько большое значение сегодня имеет клиентский опыт. Люди приходят не только за услугой, но и за эмоциями, атмосферой, отношением.
Автосервис в этом смысле практически не изменился. Во многих местах до сих пор можно встретить ту же модель общения, что существовала еще в девяностые годы. Клиент приезжает в стрессовом состоянии, потому что автомобиль сломался, а вместо ощущения, что ему помогут решить проблему, зачастую получает холодное отношение.
Мне хочется, чтобы посещение автосервиса перестало быть стрессом. Чтобы человек приезжал не просто ремонтировать машину, а понимал, что его здесь выслушают, объяснят ситуацию, предложат решение и будут относиться к нему с уважением. Это кажется простой вещью, но именно из таких деталей складывается доверие.
— Вы часто говорите о сотрудникоцентричности. Почему именно люди внутри компании стали для вас главным приоритетом?
— Потому что невозможно требовать искреннего отношения к клиенту от человека, который сам не получает удовольствия от своей работы.
Сегодня многие компании говорят о клиентоориентированности. Но очень часто она существует только в виде регламентов: сотрудник обязан улыбаться, обязан говорить определенные фразы, обязан соблюдать стандарты.
Такой сервис всегда чувствуется. Клиент быстро понимает, где улыбка настоящая, а где — часть инструкции.
Поэтому я строю компанию по другому принципу. Для меня в центре внимания находится сотрудник. Если человеку комфортно работать, если он чувствует уважение, возможность развиваться и понимает, что компания заинтересована в его успехе, он совершенно иначе взаимодействует с клиентом.
Поэтому я всегда говорю, что счастливый сотрудник почти неизбежно делает счастливым и клиента. Реализовать это гораздо сложнее, чем написать очередной регламент, но именно такая модель, на мой взгляд, является устойчивой.
— Последние годы стали непростыми практически для любого предпринимателя. Как вы сами воспринимаете кризисы?
— Возможно, это прозвучит неожиданно, но я спокойно отношусь к кризисам.
За последние годы мы столкнулись и с ростом налоговой нагрузки, и с изменением экономики бизнеса, и с необходимостью полностью пересматривать отдельные процессы. Если раньше маржинальность бизнеса могла достигать двадцати процентов, сегодня работать становится значительно сложнее.
Но любой кризис заставляет искать новые решения.
Мне близка мысль о том, что тяжелые времена рождают сильных людей. Пока рынок растет сам по себе, можно долго не замечать слабые места компании. Когда условия становятся жестче, предприниматель вынужден пересматривать процессы, искать новые точки эффективности, менять команду, переосмысливать стратегию.
Если бизнес не развивается, он постепенно становится никому не нужен. Поэтому кризис для меня — это всегда возможность стать сильнее.
— Из какой философии выросла ваша конференция?
— «(НЕ) КОНФА NS появилась потому, что предприниматели перестали находить время думать о будущем.
Когда общаешься с собственниками, понимаешь, что большинство из них живет в режиме постоянного решения текущих задач. Сегодня нужно закрыть кассовый разрыв, завтра — найти сотрудников, послезавтра — разобраться с налогами или маркетингом.
Все это действительно важно. Но операционные вопросы никогда не закончатся.
Поэтому мне захотелось создать площадку, где предприниматель сможет хотя бы на один день выйти из этого режима и посмотреть на свой бизнес немного сверху.
Не думать о том, что происходит сегодня, а задать себе другие вопросы: каким я хочу видеть свою компанию через пять или десять лет? Что мне нужно изменить уже сейчас, чтобы прийти к этой цели? Каким должен стать рынок, частью которого я являюсь?
Именно вокруг этих вопросов строится (НЕ) КОНФА NS.
«Мы говорим не о том, как решить отдельную проблему. Мы говорим о том, как построить компанию, которая будет развиваться в долгую»
— Чем конференция отличается от большинства отраслевых мероприятий?
— Практические инструменты, безусловно, важны. Но сами по себе они ничего не меняют, если предприниматель не понимает, ради чего он их использует.
Можно бесконечно обсуждать искусственный интеллект, подбор персонала, продажи, налоги или маркетинг. Но все эти инструменты должны работать на достижение стратегической цели.
Поэтому мы говорим не столько об отдельных технологиях, сколько о масштабировании мышления собственника.
Еще одна важная часть проекта — сильное окружение. Для меня нетворкинг — это не развлекательный блок программы, а полноценный инструмент развития бизнеса. Очень часто именно знакомства становятся отправной точкой для новых партнерств, проектов и идей.
После первой конференции я сам почувствовал это на практике. Несмотря на то что мероприятие оказалось убыточным с финансовой точки зрения, оно дало совершенно другой результат — резко вырос социальный капитал компании. После конференции ко мне начали обращаться представители крупных организаций с предложениями о сотрудничестве. Именно поэтому мы решили сделать проект ежегодным.
«Самая большая ошибка предпринимателя — считать, что его задача заканчивается внутри собственной компании»
— Что сегодня мотивирует вас двигаться дальше?
— Мне интересно создавать проекты, которые меняют не только мой бизнес, но и отрасль в целом.
Мы продолжаем развивать франчайзинговую сеть NS Service, работаем над ее новой моделью, развиваем сотрудничество с крупными компаниями и рассматриваем новые проекты за пределами автобизнеса, в том числе в сфере детского спорта.
Но главный принцип остается неизменным.
Я убежден, что предприниматель должен не только адаптироваться к изменениям, но и создавать их. Если через несколько лет мы увидим, что рынок автосервисов стал более современным, более человечным и более ориентированным на доверие, значит, все, что мы делали, было не зря.
