1403 • 
При этом сам «конфликт интересов» — норма в человеческом общении. Любое взаимодействие — конфликт, по сути, столкновение несовпадающих «картин мира», и он почти всегда про архитектуру. Двух хороших людей можно поставить в позиции, где их интересы структурно противоречат друг другу, и тогда столкновение неизбежно, сколько бы тренингов по коммуникации они ни прошли.
Три позиции, которые тянут в разные стороны
Один из самых частых источников: структурный конфликт трёх позиций, которые по своей природе тянут в разные стороны. «Технолог» держит курс на бесконечные сроки ради идеального качества. У «Предпринимателя» другой ориентир: охватить весь рынок в максимально короткие сроки. «Организатор» смотрит на фиксированный бюджет и сроки ради максимальной прибыли. Характеры здесь ни при чём: это структурно несовместимые приоритеты, заложенные ещё до того, как в эти роли назначили конкретных людей.
Три языка одного разговора
Технология В.К. Тарасова «Управленческий поединок» описывает так конфликт интересов: три вектора, в одном из которых он почти всегда локализуется — власть — кто реально контролирует решение и ресурс; дело — расхождение в содержании задачи, сроках, приоритетах; отношения — доверие, симпатия, история взаимодействия.
Разговор часто буксует, потому что стороны говорят на разных языках: один — про дело, другой — про власть, а третий смысл, про отношения, вообще остаётся за скобками, хотя именно он часто держит всё вместе, пока остальное штормит.
Кейс: клиент, который обвиняет и возвращается (из практики рекрутингового агентства)
Полгода назад клиент согласился на стратегическую сессию по итогам первой закрытой вакансии, уже имея негативный опыт с другим консалтинговым агентством. Рекомендации сессии так и не внедрили: управленческая команда клиента была в разладе. Вторую вакансию агентство закрывало почти полгода, дважды срывая офферы по вине клиента, который при этом публично обвинял агентство в медлительности.
Консультант увидел, что за год управленческая команда клиента сменилась полностью, и предложил продолжить системную работу, чтобы снять это ограничение. Клиент отказался, посчитав, что это для него дорого, но уже в следующем месяце вернулся с новой заявкой, параллельно пользуясь услугами других агентств по массовому подбору, где цена ниже. Самые сложные задачи он при этом снова принёс именно в наше агентство.
Три вектора дают три разных объяснения одной и той же истории.
На векторе «дело» — конфликт: клиент хочет закрывать вакансии быстро и недорого, не вкладываясь в изменение системы управления, а консультант настаивает на системной работе, которая стоит дороже и требует времени.
С властью всё иначе: тут не конфликт, а нестабильность. Рекомендации не внедрились не потому, что клиент их саботировал, а потому что держатель полномочий на его стороне менялся быстрее, чем успевали закрепиться изменения.
А вот отношения и доверие не разрушились даже под публичными обвинениями: сложные задачи клиент по-прежнему приносит именно нам, а не туда, «где дешевле».
«Это и есть точка, которую я всегда ищу на диагностике, — говорит Венера Ровенская, бизнес-стратег и практик управления конфликтами. — Важно не кто прав, а где именно интересы структурно не сведены. Тут спорят вектор дела, где цена и скорость реально расходятся, и вектор власти, где решение физически некому системно удерживать. Вектор отношений в это время работает исправно, просто снаружи это не считывается: видны только цена и сроки».
Выбирайте стратегию по нарастающей
Кеннет Томас и Ральф Килманн ещё в 1974 году описали пять стратегий поведения в конфликте по двум осям — напористость и кооперация: избегание, приспособление, соперничество, компромисс и сотрудничество, от наименее затратной по вовлечённости к наиболее.
В описанном кейсе полноценное сотрудничество через совместную перестройку системы управления клиента невозможно, пока держатель полномочий на его стороне не начнёт нести ответственность: договариваться о системных изменениях с человеком, который сам исчезнет через несколько месяцев, бессмысленно.
Поэтому рабочей стратегией на векторе «дело» становится избирательный компромисс: агентство берёт то, что клиент готов оплатить по своей цене, и удерживает более высокую цену там, где сложность задачи сама отсекает конкурентов. Клиент, по сути, самостоятельно продолжает голосовать сложными задачами за системную экспертизу — просто не готов пока платить за неё вперёд.
Сделайте выводы
Конфликт, который выглядит как столкновение характеров или как недобросовестность клиента, почти всегда указывает на то, где структура, своя или партнёрская, требует пересборки. Вопрос, кто прав в споре о цене, здесь почти всегда вторичен.
Стратегии переговоров работают только там, где сама структура не создаёт конфликт заново на следующий день после примирения.
Можете ли вы сейчас назвать вектор, в котором живёт последний конфликт в вашей команде или с клиентом: власть, дело или отношения? Если ответ не находится сразу, конфликт, скорее всего, до сих пор гасили, не читая его как диагностику.
А когда причина наконец названа, конфликт перестаёт быть источником тревоги. Он становится картой, которая показывает, куда именно смотреть дальше.
Венера Ровенская — бизнес-стратег с 20-летним опытом построения систем продаж «с нуля», автор программы «Лаборатория коммерческого мышления». Больше — во ВКонтакте.
Автор: Венера Ровенская
